近日，國資委全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室印發(fā)國企改革三年行動簡報，專刊刊發(fā)了《湖南航天不斷強化正向激勵體系建設(shè) 激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情與活力》一文，對湖南航天人才發(fā)展體制機制改革經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)、予以肯定。
中國航天科工牽引所屬湖南航天有限責(zé)任公司（簡稱湖南航天）全面落實國企改革三年行動要求，形成了中長期激勵普遍化、干部考核分配市場化、職工績效提升常態(tài)化“三位一體”的激勵體系，促進(jìn)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?！笆濉逼陂g，利潤總額復(fù)合增長率達(dá)48%，國有資本保值增值率保持在110％以上，人均收入年均增長率超過15%，較好發(fā)揮了改革示范作用。
突出全面覆蓋，中長期激勵普遍化
抓好帶頭示范，本部率先完成骨干持股計劃。黨委高度重視，成立股權(quán)激勵專項領(lǐng)導(dǎo)小組，定期召開例會，制定中長期激勵指導(dǎo)意見，審慎提出各單位中長期激勵框架和原則。本部率先完成混合所有制企業(yè)骨干持股計劃，首期出資到位，主要領(lǐng)導(dǎo)一次性實繳800萬元，傳遞了改革魄力和決心。
抓實節(jié)點考核，各單位股權(quán)激勵有效落地。湖南航天所屬各單位“一企一策”自行制定股權(quán)激勵方案、明確考核節(jié)點。7家科技型企業(yè)“能持則持”，均已完成實繳出資，主要領(lǐng)導(dǎo)出資最高達(dá)713.6萬元，其中5家單位實現(xiàn)首次分紅，激勵成效初顯。
抓住關(guān)鍵人才，全面覆蓋激勵對象。目前，湖南航天及所屬單位合計188名管理人員和骨干員工持股，占股權(quán)激勵相關(guān)單位職工總數(shù)的10.7%；其它暫不滿足股權(quán)激勵條件的單位正在探索超額利潤分享、項目跟投等新模式，在部分分公司、事業(yè)部試運行。
突出價值導(dǎo)向，干部考核分配市場化
著力改革領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬決定機制。領(lǐng)導(dǎo)班子年薪突出凈利潤、經(jīng)營活動現(xiàn)金流等因素的重要影響，體現(xiàn)“現(xiàn)金為王”的理念，薪酬與公司價值創(chuàng)造直接掛鉤，確保企業(yè)良性發(fā)展。對收入、“兩金”、成本費用占比等特定考核事項，作為獨立扣減項進(jìn)行扣減。所屬單位年薪標(biāo)準(zhǔn)與湖南航天班子標(biāo)準(zhǔn)脫鉤，部分三級單位主要領(lǐng)導(dǎo)年薪達(dá)到湖南航天班子最高水平的1.3倍。
著力推進(jìn)任期制與契約化管理。修訂完善任期制與契約化管理制度，突出量化考核、差異化管理，避免“高水平大鍋飯”。通過梳理總結(jié)各單位經(jīng)營現(xiàn)狀，細(xì)化各類領(lǐng)導(dǎo)人員經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書模板，進(jìn)一步明確班子薪酬兌現(xiàn)強制分布要求，同級領(lǐng)導(dǎo)人員績效薪酬差距不小于20%。
著力健全派出董監(jiān)事管理機制。推行派出董監(jiān)事獨立考核機制，制定專職董監(jiān)事管理辦法，實現(xiàn)派出董監(jiān)事專職化、外部董事占多數(shù)目標(biāo)。完善董事會基本管理制度，明確派出董監(jiān)事自主獨立表決的程序要求。加強派出董監(jiān)事事中跟蹤監(jiān)控、事后監(jiān)督問責(zé)。每年度開展派出董監(jiān)事述職，按考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲，拉開待遇差距。
突出目標(biāo)管理，職工績效提升常態(tài)化
不斷健全目標(biāo)全周期管理機制。通過完善基于實際績效的評價機制，加大過程監(jiān)督、績效反饋和考核結(jié)果應(yīng)用的力度。狠抓戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃分解，緊盯目標(biāo)任務(wù)落實落地，形成改革發(fā)展整體方案，建立兩級單位全覆蓋的計劃調(diào)度體系，上線計劃督辦考核信息化系統(tǒng)。堅持日碰頭、周調(diào)度、月考核機制，重大專項任務(wù)做到日調(diào)度，實現(xiàn)日事日畢、周清周高，確?？冃ЫY(jié)果快速溝通反饋。建立領(lǐng)導(dǎo)人員、本部職工績效檔案，內(nèi)容與晉升掛鉤。
不斷優(yōu)化職工評價分配制度。優(yōu)化本部及所屬單位考核機制，增加整體經(jīng)營業(yè)績系數(shù)，將職工績效與單位營業(yè)收入、凈利潤、現(xiàn)金流等KPI指標(biāo)緊密掛鉤，將月度工資與單位經(jīng)營進(jìn)度掛鉤，近期部分指標(biāo)未達(dá)標(biāo)單位月度收入下降。同層級人員收入強制性拉開差距，本部部門同類人員績效獎金差距不低于10%。
不斷加大工資總額差異化管理力度。推動工資總額與經(jīng)營效益掛鉤，根據(jù)凈利潤、勞動生產(chǎn)率等指標(biāo)情況，對所屬單位工資總額進(jìn)行差異化分配，領(lǐng)軍人才和創(chuàng)新團隊工資在工資總額外進(jìn)行單列。針對部分創(chuàng)新項目，申請增加工資總額，并在集團公司單列，成為工資總額有力補充。指導(dǎo)各單位“揭榜掛帥”，試點工資總額備案制。
